作者 / 劉潤? ? 責編 / 李桑? ??

　　2月下旬的北京，陽光照在身上，心都是暖的。但風一吹還是一個哆嗦。春天來了，可冬天還沒走。

　　我和“問道中國”的組員，20多位優秀的創業者、企業家，從全國各地飛到北京。這一站“問道”的目的地，是理想汽車。

　　我的工作性質，讓我非常忙。但再忙，我每年都一定會花24天的時間，飛到那些我覺得特別值得學習的企業，和他們的創始人、高管交流，用眼睛看，用耳朵聽，用心感受，做實地調研。

　　有時，你會被一家公司的產品震撼。有時，你會被一家公司的文化感動。而有時，你會被一家公司創始人折服。因為他強大的人格魅力。因為他遇到再大的困難也不放棄。或者，因為他一秒洞察本質的思考能力。

　　比如，理想汽車的創始人，李想。

　　這可能就是“問道中國”的意義吧。讓你不斷親眼看到，你以為的頓悟，可能真的只是那些優秀的人的基本功。然后，你會像海綿一樣如饑似渴地吸收，讓你羨慕到甚至有些嫉妒的那些基本功。

　　在李想身上，最讓我羨慕到有些嫉妒的基本功，就是“打比方”的能力。

　　為什么？因為我深知：所謂洞察本質，就是會打比方。

　　什么意思？

　　這樣。李想，給我打了7個比方。我一個一個講給你聽。你就明白了。

　　蝙蝠

　　這次我們同行的20多位創業者、企業家，來自各行各業，但沒有造車的。所以，要對大家講清楚，正在高速變化的智能汽車的技術路線，其實并不容易。

　　比如，激光雷達，毫米波雷達，攝像頭，為什么搞這么復雜？到底有什么區別？

　　嗯，李想說，想想蝙蝠和哺乳動物。

　　蝙蝠是怎么感知這個世界的？

　　發射聲波。聲波遇到障礙物反射回來，被耳朵接收到。接著，大腦根據反射信號，計算障礙物的形狀、大小和位置，然后，指揮身體避障飛行。這個你初中就學過。很厲害。

　　但你發現沒有，哺乳動物幾乎都不會這么做。為什么？

　　因為哺乳動物有眼睛。眼睛用“視覺”獲得的信息量，比耳朵用“聽覺”大太多了。除了形狀、大小和位置外，還有顏色，花紋，線條，亮度，等等增量。眼睛，是比耳朵，信息通量大得多的“傳感器”。

　　汽車是一個道理。

　　激光雷達、毫米波雷達，就像蝙蝠的“耳朵”。能“聽”出來形狀，知道這是一個“椎體”。攝像頭呢，就像人的“眼睛”。能“看”出來上面紅白相間的條紋，知道這是一個“道路標桶”。

　　汽車上各種各樣的傳感器，就是它的耳朵和眼睛。耳聰，目明，是為聰明。

　　恍然大悟。

　　這就是打比方。

　　打比方，就是用聽眾熟悉的事物A，來描述他所不熟悉的事物B。但這其實很難。因為你只有同時深刻洞察A和B這兩件事的本質，才能基于他們的最底層的共同點，打出一個讓人醍醐灌頂的好比方。

　　讓人羨慕。

　　然后，有人問：可是，真正的智慧，不等于“耳聰目明”吧？大腦，才更重要吧？

　　沒錯。這就是為什么電動車，需要越來越強大的“人工智能芯片”。

　　海星

　　在自然界中，有些動物具有很強的自愈能力。比如渦蟲，蚯蚓，海星。你把海星的一只觸手切斷，過段時間觸手就長出來了。甚至那只觸手，過段時間也會長成一只海星。

　　聽上去很厲害，是吧。但這卻是低等動物的特征。

　　為什么？

　　因為只有把神經元均勻地分布到全身，才能做到不管被怎樣切斷，都能殘余一些神經系統，并據此逐漸復原全身。但也正是因為如此，神經元就被分散了，很難集中“算力”解決大問題，很難產生真正的智慧。

　　人類的策略就不一樣。

　　人類把全身的算力，都集中在了“大腦”。全身5大傳感器（聽覺，視覺，觸覺，嗅覺，味覺）的信息，全都送往大腦。大腦接收到這些信息后，動用大約1000億的神經元高速計算，做出盡可能最高質量的決策。

　　汽車也是一樣。汽車，不是長著蝙蝠耳朵的海星。汽車，是耳聰目明、頭腦靈活的人。

　　真有意思。

　　可是，如果耳聰目明，頭腦靈活是智能電動車的核心，那為什么傳言有的車廠會放棄雷達，轉向純視覺方案呢？為什么要廢掉耳朵，只用眼睛呢？

　　因為汽車的大腦越來越發達，導致它的“眼睛”，也越來越強大了。

　　蒼蠅

　　你知道人眼這個“攝像機”，大約有多少像素嗎？2億。

　　那早期的汽車攝像頭呢？130萬。

　　130萬，什么概念？130萬像素，僅僅相當于蒼蠅眼睛的視力。

　　你能想象蒼蠅開車嗎？130萬像素，遠處的小物體，可能就是幾十個像素，很難看清。而汽車開得是很快的。遠處那幾十個像素，可能瞬間變成你眼前的大事故。

　　那怎么辦？眼睛不夠，耳朵來補。這就是為什么汽車要用雷達的原因。

　　原來如此。耳朵這么重要。那為什么有些車廠，要放棄耳朵呢？

　　因為眼睛越來越強大了。

　　人眼的分辨率，是2億像素。高清視頻是1K，超級高清視頻是4K，超級、超級高清視頻是8K。而人眼一睜開，就是一臺96K的攝像機。巨大的數據量涌向大腦，一般的CPU根本處理不過來。所以，蒼蠅只好用犧牲分辨率的辦法，來降低大腦負擔。

　　我們說千里眼。千里眼的本質，就是難以想象的極致分辨率。你現在理解，千里眼，必然有超強大腦。不然根本算不過來。

　　而現在，汽車的“大腦”越來越強大。所以可以接入“十里眼”了。再強大，就可以接入“百里眼”了。再然后，是“千里眼”。如果僅僅依靠眼睛，人類都能安全開車，那么依靠千里眼的超強大腦汽車，理論上也一定可以。

　　這時，每家汽車廠商，就有機會在技術路線上做出自己的取舍了。純聽覺方案，純視覺方案，還是混合方案。

　　哦。終于明白了。

　　可是，為什么一定要取舍呢？孩子才做選擇，成年人都要不行嘛？

　　不太容易。你喜歡打牌嗎？

　　撲克

　　我們打牌時，不可能把所有的牌都抓在手上。你抓一張，就要打一張。打麻將也是一樣。你手上的牌有個總數。就13張。不能多也不能少。這就是限制。

　　汽車也是一樣。

　　一輛車，就5米左右長。你能裝進去的東西是有限的。有時，甚至是矛盾的。

　　你要裝多一排的座位，可能就要擠占一定后備箱的空間；你想后備箱還是大一點，那就要考慮放棄備胎；你要想放棄備胎，就要讓現有的輪胎不容易出故障，或者能快速充氣。

　　很多功能，是相互聯系、彼此制約的。并不是簡單地一句“我全要”，就能全要的。

　　有道理。

　　那這些相互聯系、彼此制約的功能，什么時候才能迭代進步到，真正的智能呢？

　　等到80%-90%的時間，都是人工智能在開車，而不是你在開車的時候。

　　電梯

　　現在你買一輛“智能電動車”，主要是買這5個字里面2個字：電動。而不是：智能。

　　你開燃油車，成本大約是1.2元/公里。油費，保養費，維修費，保險費。而你開電動車，以理想L9為例，使用家用充電樁，成本大約是0.1-0.2元/公里。如果你開得多，一年能省7000-8000元錢。一部iPhone就有了。確實便宜。這就是“電動”的價值。

　　但是，“智能”這一部分，其實大家用得其實不多。

　　我們看到過一組數據。一輛車大約有3%-5%的時間，是人工智能在幫你“自動駕駛”。非常低。而且主要是在一些封閉道路上，比如高速公路。其他95%-97%的時間，都還是你自己在開。

　　為什么？

　　因為，在紅綠燈前選擇直行還是轉彎，在人行橫道線前選擇通行還是避讓，還是需要你自己來判斷。很多所謂“自動駕駛”，其實只是“輔助駕駛”。

　　那怎么辦呢？

　　人工智能大腦，正在飛速進步。它幫你開車的時間一定會越來越長。越來越長。長到大約80%-90%的時間，都是它幫你開了，尤其是在復雜的市內交通，你說的智能電動車的時代，就真正到來了。

　　這時，你的感覺就會像20層的樓房裝了電梯。

　　你有一棟20層的大樓，很高興。但裝電梯之前，5層以上的地方你幾乎從來不去。爬樓梯太累了。所以，這棟大樓，你其實只用了其中25%。這就像只能在封閉道路上開的自動駕駛汽車。

　　然后，你給大樓裝上了電梯。從此以后，你每天來回幾百遍20樓也毫不費力。這時，你才真正擁有了這一整棟大廈。這才是真正的智能電動車的時代。

　　令人向往。

　　那怎么才能去往這個時代呢？

　　拳頭

　　加強研發。

　　我經常說，品牌是腦袋，產品是身體，而研發，是我們的胳膊和拳頭。

　　理想汽車的slogan是“創造移動的家，創造幸福的家”。“家”，這就是理想汽車品牌的內涵，也是我們的使命。所以，我們在圍繞“家”的研發上，不遺余力。說到家，就會想到舒適。說起舒適，我們還真的沒有怕過。我們把自己的三款車L9，L8，L7，稱為“180平米大三居”、“120平米三居”、“120平米大兩居”，就是因為我們在產品上，完全是對照著“家”的標準，去設計舒適度的。

　　想要有好的產品，想要有被消費者認可的品牌，只有加強研發。研發，才是我們的拳頭。

　　理解了研發是拳頭，才會理解為什么我說，要把理想打造成全球領先的人工智能企業，以及為什么我們要不遺余力地在AI算法、AI產品、AI操作系統、AI推理芯片、AI訓練平臺以及AI訓練芯片上做投入。

　　曲不離口，拳不離手，加強研發。

　　這樣，我們才能和消費者一起，進入那個令人向往的，真正的智能電動車的時代。

　　太有意思了。那怎么“曲不離口，拳不離手”呢？

　　這沒有捷徑。這一點都不性感。就是日復一日地做好公司的管理。

　　數學

　　我們是一家在管理上，非常強調流程和方法的公司。流程，是一家公司最重要的產品。流程管理日常工作，經理管理意外事件。所有你對管理的理解，最后都體現在你公司的流程上。

　　所以，我們公司在用很多流程和方法。比如IPD集成產品開發（Integrated Product Development），TBP豐田工作法（Toyota Business Practices），OKR目標與關鍵成果法（Objective & Key Results）等等。即便是開會，我們也很講究流程和方法。

　　比如，我們在開會的時候，嚴禁大家用做語文題的方式，匯報工作。

　　什么叫“做語文題”？就是用PPT講故事。故事是很吸引人，但是我們不能靠故事治理公司。我要求大家，必須用做數學題的方式，匯報工作。

　　不許用PPT。不許用PPT。不許用PPT。直接用清單體，列出目標，差距，計劃。很多人覺得管理復雜。復雜，是因為沒有找到頭緒。直面問題。頭緒都在問題里。

　　我研究過很多戰略工具，最后發現其底層都是一樣，就四件事：1）內外感知和洞察；2）目標設定和規劃；3）協同和執行；4）復盤。都是做數學題的思路。

　　不要講故事。堅持如此往復，就能去往你不曾抵達過的遠方。

　　說得真好。

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　　蝙蝠。海星。蒼蠅。撲克。電梯。拳頭。數學。

　　好的。這就是李想給我打的7個比方。

　　上一次見到這么會打比方的人，是小米的聯合創始人，劉德《所謂洞察本質，就是會打比方》。這一次，是李想。

　　復盤時，我問一位“問道中國”同行的女性創業者，你感覺怎樣。她說：我太崇拜李想了。邏輯太強大了。

　　哼。是因為他長得帥吧。我扭頭問一位男同學。

　　他嘆氣說，哎，太“透”了。然后，開始忍不住分享講他受到的啟發，以及打算回去立刻做的事情。

　　真好。這就是為什么我說：所謂洞察本質，就是會打比方。

　　感謝李想。

　　怎么樣，讀到這里，你是不是也忍不住想打個比方了？如鯁在喉？

　　留言區等你。

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